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拖沓冗長的公司制度制約公司的發展，隱藏了員工的潛能。
1973年初，麥斐遜接任公司的總經理之位，擺在他面前的任務相當艱巨。公司擁有員工3萬多人，工作效率非常低下，被同行遠遠地甩在身后。
為了找到破解難題的答案，麥斐遜接連召開了5次發展會議，他讓公司中層以上的領導逐個提建議。5次發展會議征集到很多建議，麥斐遜將這些建議出臺成政策。
半年過去了，這些出臺的政策不僅沒成為發展的助推器，反而成了絆腳石，公司的業績持續下滑。癥結到底在哪里呢？麥斐遜陷入深深的思索中。
麥斐遜反復揣摩，既然找領導層不行，就找基層員工試試。一天，他打扮成普通員工混進生產車間，謊稱自己是新進職員，什么都不懂。
基層員工都以為麥斐遜是來實習的，對他毫無戒備，有什么話就直說，有什么活就讓他干。通過細致觀察，麥斐遜了解到，基層員工對那些所謂的政策很抵觸，對那些所謂的規章制度很反感。
公司像防賊一樣防著員工，生怕員工偷懶或者不按上級的要求做工。尤其一些審批制度更是多余的，員工干什么活都要經過上級領導的審批。如果得不到審批，就干不成，或者干了也會受到批評和指責。
有了這個重大發現后，麥斐遜緊急召開會議研究對策，他提出了一個大膽的設想，對現有的規章制度進行改革。他打了一個形象的比喻，說一個人太胖了運動起來就不靈活，需要多運動減減肥。
沒想到，麥斐遜的設想剛說完，就遭到一片反對聲。副總經理理查德說：“公司的制度是隨著公司的發展積累下來的，對公司的業務開展有很好的指導作用，如果減掉的話，就會丟失傳統。”副總經理凱倫說：“麥斐遜先生，您不要指望員工能像您一樣敬業。”一時間，會議室里人聲鼎沸，議論紛紛。
盡管很多領導提出反對意見，但麥斐遜一想起在車間的所見所聞，便更加堅定了自己改革的決心。他嚴肅地說：“如果這些冗長的政策不減肥，要么我辭職，要么你們辭職，但我想嘗試一下。”頓時，整個會場里鴉雀無聲。
幾天后，經過反復醞釀的新政策出臺了。由原來22.5英寸的厚度瘦身成只有一頁篇幅，內容也由原來的條條框框改成宗旨性陳述。這個宗旨性陳述，是麥斐遜親自修改的，并進行了逐字逐句的完善。
麥斐遜親自到車間指導工作，在他的影響下，公司的局面大為改觀。冷冰冰的政策不再是阻礙領導和員工溝通的藩籬，面對面地交流成為領導與員工溝通、激發干勁和保持信任最有效的手段。
在公司基層，領導給員工充分的信任，員工可以對生產經營進行品頭論足，還可以提出自己的設想。領導尊重員工自身潛能的發揮，公司對員工提高效率所做的貢獻進行獎勵。
如此一來，公司拖沓冗長的制度不見了，員工的積極性得到極大的刺激，生產效率也大大提高，同時，領導和員工的關系也變得極為融洽。
麥斐遜所在的這家公司是美國的達納公司，20世紀70年代末，達納公司在《幸?！冯s志按投資總收益排列的500家公司中位居第二位。
達納公司的成功經驗表明，員工素質提高到一定程度之后，要學會給規章制度進行減肥，領導層要學會放權，要讓員工知道自己在公司的重要價值和重要意義，給員工一個施展才華的機會。這樣才能激發員工的潛能，才能更好地促進企業發展。
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