第二個要求是供應商要遵紀守法。沃爾瑪非常重視社會責任，所以我們希望供應商能夠像我們一樣守法，我們要確定他們按照法律的要求向工人提供加班費、福利等應有的保障。
沃爾瑪通過嚴格的驗廠來力求做到這一點，但崔仁輔也坦言，在執行過程中，有些情況是難以發現的。比如有的供應商接到訂單以后，把一部分訂單外包給其他工廠生產，自己生產一部分，崔的人驗廠時看到的是繁忙而有序的生產場景，很難發現一部分訂單已經外包了。一旦那家承包的工廠違法，造成不良影響，沃爾瑪反而背上罵名，其實像這樣的違背法律和社會責任的案例，和我們的關系并不大。
還有一點就是供應商要達到一定規模。我們有一個原則，就是我們的采購不要超過任何一個供應商50%的生意。崔仁輔解釋說，雖然從同一個供應商采購的量越大，關于價格的談判能力就越強，但是供應商對采購商過分依賴也不完全是好事。如果供應商能夠持續管理和經營，那還可以；如果供應商在管理和經營上出現波動，那就不僅僅是采購商貨源短缺的問題。一旦采購商終止向該供應商采購，該供應商就會面臨倒閉的危險，由此也會產生較大的社會問題。這是我們不愿意看到的。
在美國，沃爾瑪和寶潔的聯盟被視為買家和供應商建立伙伴關系的典范。通過雙方良好的合作，作為供應商的寶潔和作為買家的沃爾瑪都能實現產品存貨幾乎為零的同時，保證沃爾瑪的貨架上始終有貨品銷售的良好狀態。我們和寶潔的合作，最重要的一點是我們在銷售量和產量上的預測。崔仁輔介紹說，特別是寶潔生產的是日用消費品的情況下，沃爾瑪一定要對自己的銷售量做出準確的預測，然后把準確的預測量和寶潔的生產捆綁在一起，這樣寶潔就不會生產過多的產品而堆積起來，因為沃爾瑪而賣不掉。
但是，這樣的伙伴關系在中國并不容易做到。許多出口廠商都是一個訂單一個訂單地生產，而不是非常有計劃地在全年內和國際買家配合。國內出口廠商直到現在還保留著這樣的老做法：我接一張10萬件的單，我做完了，10月3日交貨，我拿到信用證押匯，錢到手，沒事了。等待下一張訂單再來。崔仁輔接著說，國內許多供應商也同出口廠商一樣，和國際買家建立伙伴關系的觀念還沒有樹立起來。
許多供應商都有這樣的心態：我這次拿到訂單，但下次不一定就給我。所以他們也不會事先做生產的準備，往往都是拿了訂單以后才去準備原料。
由于像沃爾瑪這樣的國際大買家下的訂單都比較大，原料供應商知道這樣的訂單后會抬升原料的價格。這樣，下訂單以后才去采購原料，原料的價格對產品供應商和國際買家來說都不利。所以最好的做法就是我們和供應商有長期的伙伴關系，他們可以在原料價格上漲之前、在最便宜的價格把原料買下來-他們知道原料肯定用得著。
崔仁輔的人正在努力教育他們的供應商轉變觀念。我們的電腦系統實際上是個開放性的系統，我們每一個供應商都可以通過互聯網上到這個系統，看他們賣給我們的產品在全球任何一家沃爾瑪店鋪的銷售情況，還剩下多少貨沒有賣。崔仁輔希望國內的供應商能夠像美國的供應商那樣，當在這個系統上看到貨要賣完的時候主動提出補貨的要求，管理自己賣給沃爾瑪的貨品。
他接著說，現在的狀況是，國內的供應商只管他們的生產，你給我訂單，我生產完了交給你，我們的關系就暫時告一段落，等到下一個訂單再說。所以就難于建立起買家和供應商之間很緊密的伙伴關系。看來，國內供應商的確需要首先轉變觀念，接著改變傳統的不合時宜的做法，才會加快和國際買家形成緊密型伙伴關系的步伐，早日達到雙贏。
職場貼士：學著做個好領導:如果你想讓大家信服，主動推你為紅人，必須花心思去了解公司大大小小的一些事務，我當然不是說你要把最后一分鐘都排的干干凈凈，但是，你應該讓同事和屬下相信你是在控制一切，對公司的一切都了解，他們會因此對你尊敬。而且你的上司也會對你留下好影象。
