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外企背景的人們固執而堅強，幼稚而自信，不可教也。本土的人們靠自我摸索雖大有感悟但（由于不系統）偏激難免，缺乏自信故而清高，也難交流。人際本來難以溝通，但其中困難類型大有區別。
作為顧問，有兩個層面可以示意如下：
第一層面：
①以相反順序確定工作內容：不是假設我們是做什么的而接著去確定我們的價值；而是先去思考客戶的本質需求（道），以這個需求再來確定我們該做什么。工作內容是由客戶價值決定的，因此在做咨詢的時候頭腦中的大畫面是自然而然的。這個事情貌似簡單，實屬不易。很多錯誤都是由此而起。
②知道如何契入角色：在相關人等心中無礙；在組織結構中有機生根。這里有兩大秘訣！容易理解不容易做到。在人際接觸中我們是處在幫助的定位（不是批評，也不是競爭），也是助益和輔佐的（由于我們的出現，他們的本來的顧慮會由于我們的存在得到消化，他們會寄望我們）。要注意理解我括號中的解釋。其次，要在結構中成為有機的部分。也即，顧問的存在使原有結構的部分之間聯系更加堅強，效率更高。從而，既幫助了部分又加強了部分間的聯系。一個比喻，這是一個良性的化學反應，而不是物理作用。
③咨詢工作管理。這也是對資深顧問最大的挑戰，因為你畢竟要作具體的工作，如何做、做什么？奧秘是：這個挑戰對于高人就是方法。因為上面說的內容定位、角色把握，已經使你獲得了工作的自由！揮灑這個自由需要功力，功力不足是無法勝任的。有功力的人在此刻已經不需要指引，沒有功力的指引也沒用。
第二層面：
①抓住實相突破工具框架。咨詢部顧問本來也就是專家的活計，沒啥了不起的，因此工具箱很重要。但是做超一流的顧問，你必須以富有禪意的思維，更具本質的洞察力理解工具，超越工具的工具意義。把各項職能的、組織的、戰略的、領導力的工具領會透徹，看破工具背后的實相，并且把他們連成整體。比如，離開銷售沒有營銷，離開戰略沒有營銷，離開財務預算沒有營銷戰略，離開組織能力沒有營銷方案等。同時組織內部的職能必須放到行業、市場、具體的競爭背景、經濟政治環境，才能把握準確。
②從文化、現實看組織。不能用抽象的框架和工具理解組織。工具和真實對象的關系要擺清楚，不要犯王明的錯誤。工具是幫助理解組織的，理解組織不一定需要工具。高手理解現象既要能做概念化處理，還得能還原為情景化思維。這個平衡就是高手與庸才的區別。
③抓住變革本義。理解和促進變化，首要的是幾點智慧：第一，內因、外因的具體內容和具體角色（這是非常有用的知識，但領會的人太少）；第二，把握事物演變的基本矛盾。或者說就是變革的自然動力。第三，變革一般是在趨利過程中完成的，而不是獨立開來的一項作業。在手段上叫做“上善如水”，在《入胎經》的觀點就是第三緣的把握。順著作業自然成就了變革就是如烹小鮮，把握第三緣就是處理好盈利和運營模式。
職場貼士：老板在職場中總是希望能夠扮演老大角色、掌控公司狀況以及員工進行任務的進度，因此隨時報告進度，讓老板充分掌握狀況，不要制造“驚喜”的感覺，那么在職場中來自上層的責罵與不愉快，相信也將大為減少。
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