正、副職經理人之間微妙的“半級”關系往往直接影響組織的效率與情緒
預防“兵變”互補管理為企業活血化淤
咖啡館里，與記者對立而坐的劉經理，臉上寫滿了淡淡的憂傷。而就在去年的11月份，同一咖啡館里，劉先生與記者侃侃而談的是公司未來美好的前景。
“現在我們的公司已經夭折。問題主要是對企業文化沒有認同感，而且彼此之間缺乏有效的溝通。經營理念上的差異，最終形成沖突甚至成為敵意。去年公司僅成立一年就盈利110萬元，但最終矛盾升級股權分裂，公司不復存在。”
他品著濃濃的咖啡，像是和我說話，又像是自言自語。用劉經理的話說，公司因淤而塞，是缺乏有效的互補管理。否則，今天的結局將不會出現在他們的身上。
互補管理要“全流通”
所謂互補管理，通常意義上是指企業管理層正、副職之間的配合管理。但這種管理模式不同于領導對員工的管理，而是一種平等的、不具有疊加性的、只是涉及到管理層之間的一種相互協調的能動性的管理模式。
管理層首先對企業文化要有認同感，對企業的經營理念有同一性，但同時由于領導層的文化、背景、觀念的不同，也存著差異。而這種差異在管理層之間不會形成隔膜，卻能形成互補性。其前提條件是，管理層之間已經具有良好的溝通和互動性，具有很好的默契性。在此基礎上，管理層之間存在的所謂管理，其實質更多是溝通之外的平衡、引導、促進作用。
而劉經理的公司，問題正好出在了這個環節上。劉經理手下有兩個副總經理，一個分管市場，一個分管技術，三人的教育背景分別是清華MBA、美國哈佛、北大MBA。當初組建這個IT公司時，三個人可謂齊心協力。半年之后，隨著公司業績的好轉，一些問題逐漸出現。雖說兩個副總經理有各自分管的領域，但卻覺得憑借自己的能力可以統領全局，因而從心理上開始有一種失衡的感覺。三人之間的溝通越來越少，而且并沒有站在同一的目標線上，他們開始關心的都是一個問題，疊加問題突出，但并沒有找到解決問題的有效途徑。終于，三人終以分手告終。
北京德翰創業管理咨詢有限公司總經理王東暉分析認為，在企業當中，正、副經理之間往往對互補管理會有一種詮釋。正、副經理之間，可能會因為年齡、文化、背景等差別，有一些觀念上的不同。而互補管理正好可以彌補兩者之間的差異化，因而默契程度會進一步提高。
職場貼士：盡管你現在不是老板，但你一定要以老板的心態做事，直到有一天，你也成為老板。
