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　　人才是企業(yè)最稀缺的寶貴資源。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策內(nèi)容再多，但只要選好了人才，就能取得經(jīng)營(yíng)主動(dòng)權(quán)，進(jìn)而取得“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的經(jīng)營(yíng)效果。

　　我國(guó)大多數(shù)企業(yè)家，主要精力還在理財(cái)上；而發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)家，卻早已轉(zhuǎn)向了“理才”。實(shí)踐證明，凡重視抓“理才”的，都能提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，積聚企業(yè)旺盛財(cái)富；而僅僅理財(cái)抓管理，未將“理才”視為財(cái)源重點(diǎn)去抓的，常常會(huì)因缺乏人本優(yōu)勢(shì)，囿于創(chuàng)新乏力而落敗于對(duì)手，無法實(shí)現(xiàn)“理才”生財(cái)?shù)某踔浴?/P>

　　現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的優(yōu)勢(shì)企業(yè)又必然要求人才素質(zhì)不斷提高。正因?yàn)槿绱耍绻髽I(yè)家不能通過管理創(chuàng)造出超凡出眾的人才優(yōu)勢(shì)，就必然無法打造出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)核心競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)財(cái)富。而要形成企業(yè)人才優(yōu)勢(shì)就必須將企業(yè)管理重點(diǎn)放到“理才”上。

　　綜觀全球財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)，無一例外的都具有強(qiáng)大的人才優(yōu)勢(shì)，其企業(yè)家則都是“理才”高手，在積聚人力、盤活人才、提升人才上各有千秋。如微軟公司給優(yōu)秀中學(xué)生發(fā)工資的預(yù)訂人才、摩托羅拉自辦大學(xué)的生產(chǎn)人才、奔馳公司學(xué)企聯(lián)合和貝爾實(shí)驗(yàn)室產(chǎn)學(xué)融合的培養(yǎng)人才、柏克德公司層層篩選和豐田公司輪崗換位的盤活人才、松下公司海外培訓(xùn)和IBM網(wǎng)絡(luò)進(jìn)修的提升人才等，教師頗具特色的“理才”方略。這些具有前瞻性和示范性的企業(yè)管理技藝，以其成功實(shí)踐向企業(yè)界昭示：企業(yè)管理重在“理才”，“理才”有方才能以才生財(cái)。

　　有鑒于此，我國(guó)企業(yè)家應(yīng)從繁雜的日常管理中脫身，將一般化、具體化的經(jīng)營(yíng)決策，交給下級(jí)去辦，把自己的決策重點(diǎn)放在挑選人才上來。

　　然而，有才不難，能善用其才則難。

　　人才在用，這一道理說起來誰都懂，但在一些企業(yè)中仍然不乏“懷才不遇者”。要想解決這一問題，就要樹立先進(jìn)的人才資源觀念，做到識(shí)才、用才、諒才、舉才，正如江澤民同志指出的：“領(lǐng)導(dǎo)要有識(shí)才的慧眼、用才的氣魄、愛才的感情、聚才的方法，知人善任，廣納群賢。要用崇高的理想、高尚的精神引導(dǎo)和激勵(lì)各種人才為國(guó)家為人民建功立業(yè)，同時(shí)要關(guān)心和信任他們，盡力為他們創(chuàng)造良好的工作條件。”如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者總是拿“全才”的眼光來看待每位人才，過多地求全責(zé)備、妄加菲薄。如此這樣，又怎能使“惠者播其惠，能者盡其才，賢者效其忠”？自然就會(huì)讓身邊的“金子”黯然失色。

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)做好“理才”工作，應(yīng)該是全方位的，包括幾個(gè)方面：一是共同愿景，能將企業(yè)的目標(biāo)與人才的期望結(jié)合在一起，滿足人才的事業(yè)發(fā)展期望；二是價(jià)值分享，通過提供富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系及價(jià)值分享來滿足人才的多元化需求；三是人力資本增值服務(wù)，通過提供持續(xù)的培訓(xùn)，提升人力資本價(jià)值；四是支持與援助，通過建立支持求助系統(tǒng)，為人才完成個(gè)人與組織發(fā)展目標(biāo)提供條件；五是授權(quán)賦能，授權(quán)人才自主工作，并承擔(dān)更多的責(zé)任。如此“理才”，自能理出企業(yè)源源不竭的成長(zhǎng)性財(cái)富。

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