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　　以前我面試過一個業務員，我覺得這個人的經歷很有借鑒意義，所以就寫下來給大家看看。

　　他條件太差了

　　當我拿到這個人的簡歷時，頭都大了。此人學歷?？疲?4歲，在兩年的時間里換了5份工作，并不是他忠誠度不夠，而是他實在太倒霉了。他最后一份工作是在一個體老板的店面里做營業員。

　　我想任何人力資源從業人士拿到這樣的簡歷，都會丟一邊去的，我也想丟。但當時我們公司急需一個營業部的業務員，所以，我又仔細地看了第二遍，感覺這個人很忠厚老實，因為他把他的經歷都如實地記錄了下來。依據我的經驗，一個忠厚老實的業務員是可以被培養成一個優秀業務員的。

　　所以，他得到了一個面試的機會。結構化面試的結果很一般，我覺得這個人就是一個不斷論證失敗人生的典型。后來我隨便問了一個問題就準備請他走路了。我問：“您是廣州人，來上海工作，語言環境相悖，為什么決定來上海呢？”

　　他說：“我女朋友在上海，我希望能和她團聚，我知道我很差，但是我非常希望得到這份工作，我現在住在旅館里，您能給我一個機會嗎？”

　　當時我被他感動了，有點同情他，于是帶他去讓一部門經理面試，部門經理和他談了后，堅決不肯要。部門經理告訴我，一個只考慮愛情，不考慮現實的人是沒有發展前途的，還說他可以肯定，這個人沒有發展前途。

　　他太執著了

　　那天晚上，我開會到晚上9點才結束，出門時我驚訝地發現，這個人在門外等我，提著一個很大的行李包。他懇求地對我說：“閆先生，您能再給我一個機會嗎？”

　　他的執著讓我堅信，這個人一定會成功的。

　　其實當時和他一起被拒絕的有兩個人，一個當時就走了，而這個人卻耐心地等到晚上9點。于是我直接去找了我們總經理，把他安排在另外一個銷售部門。這個人當時對我說了一句：“我一定會讓前面那位經理后悔的。”

　　但是，不久事實證明，這個人的業績非常失敗。

　　他太自卑了

　　后來我去側面地了解了一下，原因是雖然這個人很努力，但是他太自卑了。面對這樣的情況，我想出了一個激勵這個人自信的辦法。我組織銷售部門的員工，讓他們挑選出自己心中最信任的同事。60%的人選擇了這個人。他非常地驚訝，不敢相信這是真的。于是我叫每個人解釋他們選擇他的理由。一些人說，他們認為他很專業；另一些人認為，他讓他們有種信任感，一種莫名的信任。

　　我也告訴他，我當初不選擇他和選擇他的理由，同時告訴他別的經理對他的看法。后來我說，不管你基于什么理由，愛情也好，其他的也好，如果你能善用你的執著，用你在門外等我到晚上9點以后的精神去對待你的工作，你一定會成功的。

　　2004年1月的一天（那時候我已經跳槽），我接到他的電話，他做到了銷售第一名。后來我與那個拒絕接受他的部門經理聯系的時候，那個部門經理告訴我，那個小伙子不錯，我看錯了。

　　點評

　　人力資源管理者的責任就是如何為企業招到合適的人才并對人才進行有效的激勵。從這點來筆者應該是成功的。同樣，站在專業角度對這個案例進行分析的時候，我們不難得到很多有價值的信息：

　　1、頻繁的單位轉換是否就意味著求職者的不忠實？

　　在目前就業困難的情況下，對于剛出學校的學生來說，恐怕是工作比職業更重要，所以人的工作不斷地改變應該是能夠體諒與理解的。對于企業的人力資源管理人員在招聘過程中最應該了解的是求職者跳槽的原因，根據這個原因對求職者進行評判，而不是一味地注意工作單位數量的變化。

　　2、面試或測試是否是找到合適人才的利器？

　　面試或測試無論采用任何技術或工具，其實都是對于求職者現階段或當前語境下的分析，所以，在眾多情況下，影響了對求職者的公正評價，應該說測試或面試只是盡量減少對人才認識的誤差，只是一個參考，而不是對人才認識的標識，更不是認識人才的旗幟，否則我們在人才的識別上會犯很多錯誤。所以，在人才的選聘上我們要進行多方面多維度多層面的考察，而不僅僅單靠一次談話或一次試題。

　　3、招聘到人才后如何激勵是關鍵。

　　激勵并不只是對于人才薪資報酬方面的，同時也包括了對于人才的潛能的挖掘，只有員工在認識自己提高自己，完善自己，實現工作目標獲得工作認同以后，員工才能在更高的基礎與層次之上達到個人的發展與企業發展之間的默契。

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