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人們經常說：搞教育的人，要因材施教，那么搞管理的人呢？我想就要因人而異了：

1.對不同表現的人

表現比較好的人。一要用他的長處，使他能用自己的業績展示自我；二要用人才互補結構彌補他的短處，保證他的長處得以發揮。

表現一般的人。給其在他人面前表現的機會，以求得別人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓勵他們以實際行動證明自己的能力。

表現較差的人。可以給他們略高于其能力的任務，使他們得到成功的體驗，讓他們覺得自己不比別人差，從而建立起自信心。同時注意肯定他們的長處，一點點地調動他們的積極性。

2.對能力、經驗不同的人

對有能力、有經驗、善動腦筋的人，可以采取以成果管理為主的方式，在目標、任務一定的情況下，讓他們自己選擇措施、方法和手段，自己控制自己的行為過程。還可適當擴大他們的自主權，給他們回旋的余地和發展的空間。

對能力較弱、經驗較少、點子不多的人，可以采取以過程管理為主的方式，用規程、制度、紀律等控制他們的行為過程，或者用傳幫帶的方式使他們逐漸積累經驗、提高能力。

3.對不同性格的人

美國心理學家赫茲伯格有個雙因素理論。他把人的需要分成兩種因素，工資、待遇和工作環境等叫保健因素，成長、成就等叫激勵因素。按照他的理論劃分，由于追求激勵因素的人一般采取主動的態度，所以我們稱他們為主動型的人；由于追求保健因素的人一般采取被動的態度，所以我們稱他們為被動型的人。

主動型的人一般具有較高的追求和奉獻精神，往往表現出開拓精神。對他們之中能力強的，應該以授權方式為主，盡量減少干預。一些人甚至認為，具有高追求的人，交給他們只具有50%成功率的工作，就會調動起他們最大的干勁和熱情。對他們之中能力較弱的人，應該盡可能地為他們提供學習、提高的條件，創造好的環境，幫助他們進步，盡量交給他們有把握完成的任務。

被動型的人。這部分人比較注重物質利益、工作條件和人際環境，他們表現出來的往往是責任心，而不是進取心。對他們中能力強的，要明確其具體責任，賦予確定的激勵機制。因成就意識較弱，所以最好讓他們做某一領域、某一方面或技術性較強的工作。對其中能力較弱的人，一定要輔以較為完善的管理制度和激勵辦法，分配給他們較為單一、專一的工作比較合適。

4.對個性突出，缺點明顯的能人

這種人也就是我們常說的兩頭冒尖的人。對他們，首先是用長處，長處顯示出來了，弱點便被克制，也容易得到克服。其次是做好思想和情感溝通的工作。一年里談幾次話，肯定成績、指出問題、溝通感情，使他們感到領導的關心和理解，也就會在工作中兢兢業業。再者是放開一點，采取一忍二等的辦法。不要老是盯著他，而是給他留有一定余地。幫助他也只是在大事上、在關鍵性的問題上，否則，束縛住手腳就很難有所作為。

5.對有特殊才能的人

對這樣的人，一定要盡可能地給予最好的條件和待遇。特殊人才，特殊條件，特殊待遇，這是我們應該遵守的原則。他們之中有的人并不是安分者，可能有這樣或那樣的毛病和問題，以至很不好管理。對此我們不只是要容忍，而且應該做好周圍人的工作，以使他們能夠集中精力發揮長處和優勢。在特殊情況下，還應該放寬對他們的紀律約束和制度管理，甚至采取明著掩蓋、暗中支持的方法。

6.對被壓抑了的能人

對這些人，一是先把他們調出去，給他們顯示自己本領的機會，也給他們從另外的角度審視自己的空間。等有了成績，被公眾認可后，在必要時就可以調回來加以任用。另一個辦法是把壓他們的人調開，讓能人上來。這都要根據具體情況來決定。解放初，國民黨起義將領陳明仁先生擔任解放軍21兵團司令員，毛澤東同志就是讓他去廣西剿匪，以幫助他樹立威信。

7.對品德上有缺陷的能人

對這樣的人可采取幾種辦法：一是任其副職，以正職制約；二是派給他副手，進行監督、幫助。三是派給他素質好的下級人員，以此作防御層。應該注意的是，不要用同級人員來約束他，很容易產生矛盾。

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