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　　我們認為，尋求新成長的經理人所面臨的最大挑戰是欠缺顯要且適合的機會，這也引領我們得出一些不同的建議.為指引像英特爾和麥當勞這類追求新成長的公司經理人，我們提出發展新事業的六項原則.

　　原則一：繼續投資於核心事業我們一再聽到這種對核心事業失去信心的故事，英國的擴陶茲纖維公司（Courtaulds）的經理約翰。史丁（John Steen）稱這種情況為「策略來回旅程」（strategic round trip），他解釋道：

　　你認為核心事業成長得不夠快速，因此，你投資於新事業，但新事業績效不彰，七年后，你公司的境況比你當初開始關閉或出售最后一個新事業時的境況還要差。我看著我的公司三度發生這種情形。

　　～我們將在至四章更詳盡探討專注於核心事業的議題～

　　原則二：不要被迷人的市場引誘，但要辨識難得的機會關注於成長市場，這種心態是可以理解的，因為經理人無不尋求成長，但是，不要忘了，所有競爭者都是如此。要想創造價值，經理人應該專注於公司具有優勢的市場，而不是成長中的市場，實際上，相較於那些吸引每位急於追求成長的經理人的"未來明星事業"，在不是那么熱門的領域，或許更容易創造價值。經理人應該尋求的是他們的公司可以在競局中引進某項特殊資源或能力的機會。

　　這項建議只有兩種例外情況：「狗市場」（dog markets）和「難得的機會」（rare games）…請看《成長的賭局》第二章-提高成功機率～

　　原則三：尋求優勢，不要玩數字游戲許多人認為，公司必須設置專職的創業單位，以處理這么大量的新事業發展方案，管理為數眾多的投資.同時，由於得花上幾年的時間，才能產生一或兩個成功的新事業，因此，公司需要源源不絕提出新事業方案的補給管線，就像公司設有新產品發展流程及專職的人員一樣，公司也必須設置專門的新事業發展流程。事實上，這種數字游戲是不正確的、輸的策略。

　　對於新事業方案，經理人應該有選擇性：只投資於公司具有明顯優勢的新事業機會。有時候，這意味著完全不投資於任何新事業方案，有時候則可能代表只投資兩或三個新事業方案，但特定的組織層級絕對不能投資於十個或十二個新事業方案，公司也絕對不能投資於四十四個新事業方案。

　　原則四：對你的技能抱持謙遜態度在評估新事業時，應該對你公司目前的技能抱持謙遜態度。

　　競爭者具有難以觀察到的優勢，再加上新市場有所謂的學習成本，在不熟悉的情況中，經理人會犯錯，例如過度投資於行銷、過度設計產品、供應商管理不當等等。企業經常使用收購來克服學習成本，但是，收購多半得付出溢價，這就是為何新事業必須設定至少百分之三十的利潤優勢的原因。若學習成本或收購溢價可能很高，期望的優勢就必須更高，例如百分之五十或百分之百的利潤優勢，以確保扣除成本后，還能有顯要的優勢。

　　～第五章更廣泛地探討學習成本，并在第六章更詳盡地討論幼苗事業～

　　原則五：尋找有潛力的人才，其重要性不亞於新事業機會的潛力創投業流行的一句格言是：在挑選事業計畫作為投資對象時，只需要考慮三樣東西─管理團隊、管理團隊、管理團隊。這個原則也同樣適用於大型公司里的新事業方案。

　　大型公司總認為，在其龐大的人才池里，必定能找到可勝任新事業計畫領導工作的經理人；它們認為，真正的挑戰是找到好的事業計畫，讓經理人領導。這種見解與方法或許在現有事業里行得通，但在發展新事業方面，卻是行不通。在現有事業里，許多經理人了解產品、市場是精髓；但卻忽略公司本身是否擁有能夠發展此事業機會的人才，這往往導致新事業計畫以不適任的領導力作為起始。

　　～第五章及第七章更詳盡地探討辨識新事業機會與人才的重要性～

　　原則六：抱負與目標必須務實在尋找新事業，經理人的工作應該是辨識機會，看看其中是否有值得支持者，亦即探究機會的潛力，而不是找機會來填補成長缺口。因此，由訂定時間期限的計畫團隊負責執行開拓新事業機會的工作，會比設立一個新事業發展單位負責執行此工作來得更理想。

　　～第七章更深入討論有關目標的設定，以及該如何組織與執行發展新事業的工作～

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