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高管招聘本就是個令HR們頭疼的問題，但留住空降高管才是更難的問題。很多HR們大概有這樣的領悟：好不容易招來一個，還沒來得及興奮，人走了。接著就是招人-走人-招人的循環反復了。因此也就被BOSS們折磨。
為什么要空降高管？從企業內部培養晉升不行嗎？廢話，要是內部有合適人選，Boss也不會讓你從外面找人，Boss們這也是無奈之舉，再說時間不等人歲月不饒人，軍中豈可一日無將。企業選擇空降高管無非幾個原因：一是現有高管團隊能力不足，而是現有團隊精力不夠，三是現有團隊經驗不夠，現有團隊失去了戰斗精神。
說白了就是老板對現有高管團隊不滿意或人手不夠，所以寄希望于空降高管幫他解決問題。
為什么空降高管的流失率很高？原因不外乎兩個：一是看走眼了，二是讓人家感到別扭了。
看走眼不能怪別人，也不要怪自己，畢竟人是這個地球上最復雜的生物，面試時的三言兩語你聽不準，兩眼三面你也看不準，是很正常的，誰了逃不掉概率學的魔咒，所以看走眼就是再正常不過的事了，接找看就是了，看多了自然就走眼少了。
空降高管為什么會感到“別扭”？所謂一邊巴掌拍不響，通常是各有原因的，先說說空降高管自身原因。
最標準的答案是“價值觀不一樣”，乍一聽很正確，細一想太玄了，跟沒說一樣，咱們來具體一點的。
別扭，通常是資源配給、工作模式、人際關系模式、性格、心態幾種因素相互作用的結果。這里的資源包括人、財、物、信息、技術、權力。
入職初期，空降高管的工作模式、人際關系處理模式都是以在上一家企業的資源配置為前提條件的，新企業不太可能有與之相同的配置，有可能會更好，有可能會差很多，而空降者需要探索甚至試錯才會發現不同，再重新調整適應，這需要時間，有些人永遠也調整不過來，而企業不太可能因為某個人的到任就在短時間內做出調整，不管現有的配置機制有多差，至少它讓企業活下來了。
性格就不用說了，改變一個人很難，說的就是改變他的性格很難，性格是習慣中的習慣。
在現實面前，心態就顯得尤為重要，好的心態可以彌合上述因素帶來的沖突，事實上大部分空降高管都在被“急于求成”誘惑著、折磨著……
再來說說另外一個群體——原有團隊的原因，空降高管所感受到的“別扭”，原有團隊一定會做出了必不可少的“貢獻”。
企業這種組織和生物機體組織一樣，具備天然的排他性（其實就是免疫能力），對新加入組織的成員無論優劣好壞，一律排斥，空降高管也不例外，輕則個別人對其鄙視或刁難，重則被老成員“圍毆至死”，這是組織的的天性也是人的天性，不要試圖消滅它，把它控制在不傷害組織的范圍內已經是“阿彌陀佛”了。
且不說空降以后責權利的重新分配，觸動了原有團隊相關成員的既得利益，空降本身就是對原有團隊相關成員的一種否定，這種否定大部分人是難以接受的，尤其在你沒有看到空降者成績之前，即使找各種理由遮掩也沒用，大家都是千年的狐貍。
空降高管的到來甚至促使會原有團隊曾經斗得你死我活的敵對方暫時聯合起來，一致對抗。
了解了這些，對未來可能出現的“隔岸觀火”“搬弄是非”“請君入甕”“落井下石”等狗血劇（有些可能是無意識的），就會有足夠的心理準備。
說到這里，我們大概可以總結一下，企業資源配給機制的剛性和原有團隊的排他性與空降者的工作模式、人際關系模式、性格產生了沖突，而空降者的心態又無法彌合這種沖突，于是空降者就開始“別扭”了。
如何留住空降高管？首先聲明，看走眼的絕對不留。沒看走眼的，Boss和HR們要費點心，以下這16字箴言是人力資源管理專家嘔心瀝血整理出來的：曉大義，拔刺頭，配助手，派小活，適時干預
1. 曉大義偉大領袖毛主席的光輝歷史告訴我們，干大事首先要統一思想。空降高管對企業來說絕對是一件大事（我這么說應該沒人有意見），所以有些事得向現有的中高管團隊說清楚，比如為什么要空降這位高管？空降高管的必要性？現有團隊的配置情況？企業的目標？候選人的優勢及性格特征？未來可以預見的摩擦場景？總之，就是動員現有團隊配合空降高管的工作、包容其缺點、幫助他融入。
統一思想，不拘于形式，可以開大會，可以開小會，也可以一對一溝通，但是有一點要注意，老板必須幫著吆喝，HR唱獨角戲效果肯定是要打折扣的。
請注意，這步空降高管就職前就要做，別等人家屁股落座了再做，那就有點晚了。
2. 拔刺頭職場刺頭處處有年年有，不要等人來了再下手，空降高管一上位就介入人事調整的工作，無疑是把人往火坑里推，洪武大帝朱元璋就是這么干的，為了讓建文帝坐穩江山，先干掉一批他認為孫子可能壓不住的元老，雖然建文還是沒坐穩，主要是洪武大帝對兒子下不了手。這里說的刺頭不一定是真的刺頭，更多的是指那些由于歷史原因、性格原因、心態原因可能與空降高管產生沖突并阻礙其工作推進的人。至于刺頭怎么拔，那是另外一個話題了。
3. 配助手助手不一定很高階，關鍵是要對企業很熟悉，了解企業的歷史，理解企業的各項制度流程，具備良好的內部人際關系，為人誠實客觀，這位助手主要是幫助空降高管迅速了解公司的文化、制度、流程，幫助熟悉企業的人，使空降高管快速融入團隊中，同時協助Ta處理日常事務，有這樣一個人，高管不至于在管理工作中犯“情況不熟”的低級錯誤，觸及企業的“雷區”。這位助手既是潤滑劑又是粘合劑。
重要提醒：這種助手絕對不要讓空降高管自帶，否則兇多吉少，原因？你懂的！
4. 派小活俗話說，新官上任三把火，這句話害了很多空降高管，他們一到任就大刀闊斧、急于求成，總想搞點大事、大變革，通常會落得個“壯志未酬身先死”的下場。企業層面一定要有的放矢的加以引導，不要授權太過、派事太大，奶一次性擠多了牛會死的，最好安排點相對獨立的小項目給他。有三個好處：一是深入考察他（小活干不好，大活就要考慮了），二是讓他通過項目順藤摸瓜熟悉企業文化熟悉人際關系，三是小活干好了也可以樹立威信，四是即使搞砸了對企業也不會有太大影響。
5. 適時干預前面的四步走完了，我們的工作還沒完，此時撒手不管可能導致前功盡棄。所以鄭重提醒各位HR妹妹兄弟們，在空降高管和原有團隊的磨合中，HR一定要有的放矢地參與，關注其工作狀況，關注其遇到的問題，關注他人對其工作的反饋，要適時提醒，不僅要提醒空降高管，還要提醒工作關聯者（包括大Boss在內）。有矛盾出現立刻要去“和稀泥”，當然這種“和稀泥”應該是客觀公正的，更應該從企業大局出發，必要時要請老板出面當救兵。
最后特別想說的是：包容不等于縱容，妥協不等于贊同。
留住空降高管是細活，絕對不能傷害制度的嚴肅性，不能忽視人的自尊，不能選邊站隊，否則就是給自己挖坑。我們的初心不是為自己挖坑，是留住“沒看走眼”的空降高管！
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