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新的一年又開始了。王總，L公司的總經理，輕輕地合上了文件夾，陷入了沉思。這份由市場調查公司提供的行業調查報告顯示，今年行業的競爭有進一步激化的趨勢，利潤空間會明顯降低；技術進一步同質化，客戶關系與服務質量將會成為明年行業競爭的主旋律。“看來又是一場惡戰啊！”王總暗嘆了一口氣，不禁盤算起自己的人馬來了。
李強，L公司的營銷總監，在公司工作了五年，從業務主管做起，老板信賴、下屬敬服，銷售業績也年年出色完成；在王總眼中，李強是那種戰略型的領導者，對重大事情的把握有天生的敏感性、判斷準確，是不可多得的將材；但是，對日常的細節管理就差了一節，對下屬部門過于放縱，沒有系統完善的管理制度和管理套路。他所管理的業務部、技術服務部、市場部可以說是全公司最混亂的角落了--尤其是業務部：業務員滿天飛，對業務報表的要求也不嚴格。以往王總對此也就睜只眼閉只眼了，但是一想到來年激烈的競爭環境，王總下決心把對李強所管理部門的規范化列為新年的第一件要務。希望通過規范化的管理，來降低業務運營成本和服務成本，提高客戶滿意度。
“靠李強是不行的，他下面的部門經理們又都沒這方面的水平。也許這（不拘小節）就是搞營銷人的通病吧”，王總無奈地笑了笑，又低頭看起了人員配置結構圖，“王豐看來不錯，就讓他來幫李強一把吧！”
王豐，L公司的行政總監，Z大MBA的高材生。雖說在L公司只有二年，但做事條理性很強，為人又細致，對公司行政方面的事務管理井井有條，很少要王總操心。而且在王豐讀MBA之前，也做過二年的銷售管理工作，用他來輔助李強再合適沒有了。唯一令王總擔心的是，李強和王豐都是做事沖勁強，個性十足的人，若處理不好，可能會起沖突。不過自己多關照一些，應該沒有問題！
L公司的組織架構（部分）
打鐵趁熱，第二天王總就分別同李強和王豐做了談話，李強和王豐都表示了認同；并正式向全體員工公布了這一任命。
然而，沒過幾天，讓王總擔心的事情還是發生了。一天，李強怒氣沖沖地跑進了王總的辦公室。
李：王總，這工作我沒法做了！
王：有話慢慢說，別著急。
李：您到底是怎么給王豐談的？我對他的工作定位可不怎么明確啊！
王：不是讓他協助你做好部門管理和規范嗎？
李：可我看他不怎么清楚吧！看來，他是來拆我的臺，而不協助我管
王：到底出什么事了？
李：這才幾天工夫，就扣郭凡的工資。不就是因為郭凡沒有按他的要求填寫業務報表。這倒好，通知一出來，郭凡就提出了辭職。要知道郭凡一個人的銷售量就是大客戶部整體銷售量的30%；而他也一直感到公司對他的待遇偏低，全靠我承諾為他爭取他才愿意留下來的。您說我現在該怎么辦？
王：王豐在這件事上是有點輕率了，但是他的出發點也是好的。要對業務人員進行規范化管理，這也是當初我們商定好的啊。
李：是啊。我認同我在規范化管理上有很大的不足，但是并不等于我就對此一竅不通。不是說管理是藝術嗎，也要具體情況具體分析吧。沒有郭凡，銷售任務肯定受到影響，是不是他王豐幫我背銷售額啊？
王：……
此案例是非常典型的事件，是多方面問題的集中爆發，解決的方案也不可能采用單一的方案來完成。可以從明星人員的管理方式、考核指標設置、晉升通道等多個方面來探討，本文僅側重探討授權體系的管理方面來進行剖析--通過更加完善的體系規劃，避免陷入復雜的困境。
要了解授權體系的管理，首先要明確什么是授權？授什么權？如何授權？
所謂授權，就是對職權的再分配，即在分配工作的時候，賦予下屬相應的權利，準許下屬在一定范圍內調度人力、物力和財力；同時在工作中，允許下屬自行做出決定，以達成任務。
組織設計強調任務的分派和責任的明確，也會產生任務和責任的分派，必然地要進行權力的配置；權力的分布或委派是最至關重要的，它是使每一個人得以履行其職責的必要條件。
職權是指由組織制度正式確定的，與一定管理職位相聯的決策、指揮、分配資源和進行獎懲的權力。每個管理職位所具有的特定權力與擔任該職務的個人沒有直接關系，一個人離開了管理職位就不再享有該職位的任何權力，職權將由新的任職者行使。在一個組織內部，根據各個職位之間職權關系的指向、作用和范圍不同，可劃分為直線職權、參謀職權和職能職權三種基本類型。
在本案例中，王總將對某些部門進行規范化管理的工作交給王豐，請王豐協助李強進行管理--這實際上是一個授權過程。然而，由于對授權管理的經驗不足，王總在授權過程中存在以下錯誤，從而將自己陷入了困境。
職場貼士：電腦桌上的鍵盤和鼠標的高度，最好采取低于坐姿時肘部的高度，這樣才能最大限度地降低對腰背，頸部肌肉 和手肌腱等部位的損傷
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